IT-отдел крупной компании по инициативе головного офиса реализуетпроект для внутреннего Заказчика— отдела продаж регионального офиса, оптимизируя CRM-систему, с которойработает отдел. Со стороны Заказчика проекткурирует Начальник отдела продаж, со стороны исполнителя — Проектный менеджер IT-отдела головного офиса.
Проект движется со скрипом: продажники неохотно отрываются отсвоих задач, чтобы тестировать новый продукт, а разработчики, в свою очередь,жалобы на недостатки новой системы трактуют как саботаж и нежеланиесотрудников отдела продаж осваивать новый продукт.
На очередной рабочий митинг со стороны Заказчика подключается Директор регионального офиса и, ощущая недостаток конструктива от команды разработчиков, вноситряд инициатив. В ответ получает резкую отповедь от Проектного менеджера IT-отдела головного офиса, который посоветовал «внимательно слушать, чтоговорят эксперты, и просто чётко выполнять задачи тестирования».Возмущённый поведением коллег, Директор регионального офиса пишетгневное письмо IT-директору и ставит в копию Руководство: Коммерческого директора и Генерального директора. Проект под угрозой срыва.
Позиции до переговоров::
Сторона А. Руководство. Генеральный директор и Коммерческий директор — разобраться в ситуации, восстановить коммуникацию между участниками проекта, обеспечить внедрение нового продукта.
Сторона Б. IT-отдел. IT-директор и Проектный менеджер IT-отдела головного офиса — понимают, что на митинге «перегнули палку», не уточнив статус нового участника. При этом вину за задержку внедрения новой CRM-системы хотят переложить на отдел продаж: без их отчетов невозможно «допилить» продукт.
Сторона В. Заказчик. Директор регионального офиса и Начальник отдела продаж — уже и не рады, что в головном офисе затеяли все эти изменения: работали бы и дальше «по старинке». Теперь под угрозой выполнение плана продаж, от которого зависит премия всего офиса. Требуют от IT-отдела извинений за хамство, признания ответственности за задержку внедрения продукта и компенсацию упущенной прибыли.
